传统营销，传统营销观念和现代营销观念的区别

可口可乐去年3月份宣布取消成立24年之久的CMO一职，取而代之的是“首席增长官”，同时，高露洁、亿滋等快消品巨头也陆续设立这一职位。

由“营销”转为“增长”，首席增长官这一“人事变动”，体现着传统型企业在营销策略方面的转型。PC时代的巨头联想、微软、IBM等也在调整KPI，使其更为关注用户体验。

在PC时代向移动互联网转战的进程中，人口红利、流量红利以及资本红利均发生了巨大的变化。人口红利消失，产品再沿用规模曝光的思路，已不像以往那般奏效，移动互联网如今发展的也相当成熟，流量竞争已演变成存量竞争，而投资人也变得更谨慎。

时代在改变，因此，传统型企业不得不重新寻找出口，尤其是那些未能跟上移动互联网潮流的PC年代巨头。企业运营重心由“产品营销”往“用户增长”方向进行转变，体现的恰是传统行业对未来的心慌。

从“共享单车”到“共享汽车”，值钱的始终是“用户”模式

共享单车，曾一度红遍了祖国的大江南北，成了移动互联网上获取流量关注的佼佼者。但是，共享单车到目前为止没有一家是盈利的，接盘侠却应接不暇。美团收购摩拜、阿里系加码哈罗单车、滴滴先后投资接手ofo、小蓝单车、青桔单车，ofo即便举步维艰也要守住独立权拒绝站队。

这一现象若放在以销量为王的PC时代，则是一件非常费解的事情。然而，像戴姆勒奔驰、上汽、首汽等传统主机厂，也纷纷布局短期并不赚钱的共享汽车，试图占据共享出行的一隅，目标还是瞄准巨额流量背后的“用户”。

若共享出行光有用户概念，仍然还有可能是赔本的买卖。就像共享单车，曾有数据显示，摩拜每月亏损约3亿人民币。而针对ofo，市场舆论不断传出“小黄车要黄了”的信号，目前整个行业依然是一片哀嚎的惨状。

传统型企业拥抱趋势转型的过程，自然也会伴随着阵痛。6月26日，营销专家杨昱在脉脉职播中演讲提出的“增长思维”，倒是给到了这种现象一个很好的解读。

二、“用户思维+技术、数据驱动+组织”，杨昱定义“增长思维”的三个维度

行业专家杨昱，曾在微软担任多年资深营销负责人，后加入戴姆勒集团从零打造了其共享出行业务。作为共享出行领域的专家，其受邀参加过众多行业论坛，并与业内诸多合作伙伴长期保持深入的行业发展探讨。

杨昱认为：很多传统型行业在增长中遇到了很多瓶颈，其中最大的瓶颈则是行业结构性的变化。从可口可乐和联想的发展进程中，可见一斑。

可口可乐在时代更迭的过程中，形成了约500个品牌。显然，可口可乐这一路走来是非常焦虑的。因为，从2013年开始，其收入和利润就已触顶，这些年一直在走下坡路。市场观念的变化非常明显，以前可能只是出于解渴原因就会购买，而如今，人们更多的是关注健康。人们观念上的变化，往往打得传统行业措手不及。

比如：联想，曾是享誉中外的PC之王，但是如今是移动互联网时代，联想错失了移动互联网的红利。因此，在拥抱趋势的过程中，很长一段时间里其发展也略显艰难。

的确，中国已经走过了粗放型增长的红利期，并且，这些年国家也一直在强调结构性战略升级，比如：《中国高科技2025年规划》，体现的也正是这种增长思维的转型，未来各行业都将更为精细化，更为倚赖价值挖掘。

但是，从粗放型增长到精细化价值挖掘的过程中，究竟需要什么？

杨昱从三个维度定义的“增长思维”则给到了一个解决方案，即“用户思维+技术、数据驱动+组织”模型。

1.用户增长模型的各环节是“环环相扣”的

这首先得明确一个概念，“流量”≠“用户”，“用户”≠“客户”。共享单车盛极一时也是得益于这种用户增长思维，通过“低成本”、“便捷性”出行方式，将出行最后一公里打通，大众的接受度快，流量也就“蹭蹭蹭”地上去了，而一元乘车的用户体验也容易获取。

相对而言，共享汽车的“用户增长”思维要复杂一些。

（图：“用户思维”四步曲）

这个模型对企业而言，最关键的是用户增长的模型定位，匹配的是共享服务背后的精准商业价值，譬如：是针对大众的、还是精英阶层，不同的用户定位则会产生完全不同的行为结果。

像戴姆勒Car2Share当初冷启动时，采用的就是B2B2C模式（2B分别指汽车主机厂和商业地产，C则指用户市场），将突破点放在商业地产或者五星写字楼正院门口，吸引的就是高净值人士。因此，共享出行领域，共享单车与共享汽车走的是两种完全不同的路径。

2.通过技术深度挖掘用户数据，精准营销有替代经验营销之势

前不久，腾讯团队对微信公众号后台进行了技术调整，将“关注我的人”细分为“阅读最多”、“分享最多”、“赞赏最多”、“精选最多”、“留言最多”等维度，帮助自媒体主更好地管理流量粉丝。

从微信公众号后台改版的举措引导，大致可以窥见，在很长一段时间内，内容创业者都处在一个盲打阶段。

1. 并不知道客户的来源渠道；
2. 不知道大量用户中哪些用户对自己感兴趣；
3. 不知道哪些用户变成了客户；
4. 不知道哪些用户为你进行了推荐；
5. ……

同理，依赖互联网的信息优势获取流量进而转化为用户的共享出行业务，也存在着这种情况，这也是共享单车为什么在中途会遭遇如此大挫折的缘由。

共享单车只是完成了用户拓展的阶段，但是收支并不平衡，而现有的流量数据又没有与其他业务进行有效地连接。因此，这也是外界总是评说不站队的ofo处境艰难的原因之一。

但不可否认的是，共享单车未来的延展空间确实很大，因此也能看见这个行业接盘侠众多的现状。

但是，借用技术深度挖掘用户数据做营销的话，比之经验营销可能更为精准地触及用户痛点，这也是杨昱“增长思维”非常重要的一个环节。

比如说：共享汽车的推广中，看起来效果不错，但是用户在快速增长的过程中也出现了一些留存问题：

• 一是还车的时候，地下车库信号不好；
• 二是找车的时候，车与车位不对位等。

而这些问题不难发现，但是有多少用户因为这些问题而流失掉，或者说流失掉的用户是因为什么原因而走的，数量有多少等具体数据却无法凭经验猜测，这时候的具体决策，就需要依赖技术对数据进行分析。因此，品效合一、更有针对性的营销将能更精准地获客。

3.更需要增长赋能型的组织，KPI是关键

作为影响组织效能以及人员稳定的杀手锏KPI，也自然需要配合组织的“增长思维”进行相应转变。大部分企业的营销部KPI考核直接是“销量、销售额”，重视交易，却忽略了用户体验感以及用户的增长量。杨昱认为这种状况非常不合理，因为时代不同，用户的购买决策形成机制也不同。

以前，脑白金光靠打广告，就能赢得不错的销量，现在，只有曝光度而无体验感，是很难成交的。

因此，各行业巨头都在进行调整，像联想的KPI今年加重了用户满意度这一块的衡量权重，百度的KPI直接与结果挂钩（其中用户行为最能影响其结果的），而奔驰将重心放在共享汽车之上，实际上也是以实际行动拓宽用户体验面，并且KPI也与用户体验挂钩。

增长思维首先是把用户体验摆在首位，百度、联想、奔驰等企业KPI考核关注用户体验，以增长思维打造“增长赋能型”组织，相较于传统的“交易导向”营销模式，这是一个质的飞跃。因为，他们更为注重长远和生态。

三、增长思维的背后，实际上是利用体验提前锁定高价值人群

是不是所有企业都适合增长思维？

答案是肯定的。

因为价值的创造终极来源是用户，那么，剩下的问题就是如何精准洞见这群用户的需求以及服务好他们。共享出行的背后，实际上是利用体验提前锁定高价值人群。

1. 用户痛点与投资者之殇

对于共享汽车出行，吃瓜群众的观点可谓是又爱又恨（以下简称A派和H派）。

A派：共享汽车价位便宜又方便，而且私密空间也比较好。将来如果无人驾驶技术也娴熟了后，连驾照都可以免了，确实是一件非常不错的事情；

H派：共享汽车内有时候比较脏，还得自己清理；停车位不多，外出停车找停车位真的很麻烦，有时候还会出现车开到半路电就没有的尬局。

这一组观点是总结了网络对于共享汽车的一些吐槽。显然，喜欢共享汽车的A派主要关注的是便捷性以及趋势，而厌恶共享汽车的H派则集中在服务方面的不满意。

而服务是可以通过技术和时间来弥补，并不构成硬伤，这也是为什么用户对共享汽车吐槽不断，而投资者却趋之若鹜的原因。

一般而言，槽点越多、话题性越强、关注度越高的事物往往越有发展前途，而共享汽车出行业务的前途并不全押宝在未来，甚至可以边玩边赚钱。毕竟汽车是重资产，是由实体支撑的。

因此，由共享汽车平台而来的流量，及用户实际上是可以直接反哺到该企业的主营业务的。像宝马、奔驰、上汽、首汽等诸多整车厂玩共享汽车，就能带有广告曝光的效果，并且能从中挖掘更为精准的数据，针对性促进获客转化为客户。

另一方面，共享汽车涉及到产业利益链，将是未来的流量入口，共享出行也是一种趋势。比如：互联网创业公司，如有车出行、PonyCar、一度用车等，以及有成熟出行平台背景的神州租车、摩拜等，大多看重的是这一趋势，趋势一旦铺排开来，就会形成巨大的市场体量。

不论是哪种情况，流量产生价值的前提，依然是体验，放到其他行业也是如此。

2.对高净值用户的留存才是盈利关键

用户留存问题与精准服务度密切相关，而传统的主机厂来做这样一件事情。

• 一方面可以感觉到传统企业对于未来拥抱趋势的心慌，毕竟错过了移动互联网红利，大家都在想是时候必须得抓住点什么了，这样才能心安；
• 另一方面，则是传统型企业对于营销的新解读。

就像开篇所提到的“首席增长官”一样，短期来看，挖掘共享汽车的用户需求则能提高主机厂商的销售业务（毕竟离全民共享的时代还有一定距离），项目先赚钱存活才能更好体现价值。

体验→感受服务→刺激购买率→成交，这种模式在汽车销售领域非常普遍。之所以说，共享出行还是一个很好的品牌曝光入口，有精准导流的效果，这在戴姆勒奔驰的共享汽车出行体验中得到了验证。

杨昱透露：戴姆勒奔驰曾在腾讯大门口设了共享点，后来有腾讯的员工体验后，就直接进行成交的案例。这是一个典型的通过优质体验开发高净值客户的例子，支撑起高价值资产标配与服务的是高净值用户的买单率，这才是盈利的关键。

可别忘了，我们今天的生活已经完全被互联网占据，当前的流量优势也被BAT、BAT垄断、投资的巨头以及TMD占到了90%的江山。

未来抢占流量高地也是在存量市场中争夺，新旧世界交手最终的裁判必是这些存量用户们，所以，赶紧和他们交好吧！

【完】

#专栏作家#

曾响铃，微信公众号：科技向令说，人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人，《移动互联网+ 新常态下的商业机会》《趋势革命：重新定义未来四大商业机会》作者，《网红经济学》作者之一，《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。

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