企业供应链管理，供应链管理第八章

第10章 供应链协同管理

先导案例

第10章 供应链协同管理

PIO 公司面临的供应链协调问题

PIO公司成立于1995年，是一家专注于经营体外诊断产品的专业公司。公司成立至今，代理了多个国际著名品牌的系列医疗诊断产品。作为世界知名厂商M公司诊断产品的华南区总代理，PIO公司为国内上千家医疗单位提供产品销售和售后服务。2008年，M公司通过收购进行了重组，由于M公司重组引起的代理商政策变动，致使PIO公司的供货不能满足医院的要求，供需双方产生矛盾。

PIO 公司作为医疗行业体外诊断产品的一级代理商，在供应链中发挥着重要的物流与整合服务的职能，主要是提供物流、库存管理、运输及信息管理服务。由于病人对诊断要求迅速给出检验报告，这就要求医院有足够的试剂库存，但是，试剂是有一定的保质期和保存条件的，库存太多经常会过期和失效，而这些试剂价格不菲，会给医院带来很大的损失。如果库存不够，医院需要3～7天的订货前置时间，但这个订货时间会延误检验报告的时间，从而影响临床诊断的确诊，增加病人的痛苦。所以作为医院的供应商，PIO公司必须协调好这个矛盾，一方面帮助减少医院的库存及医院的成本；另一方面提高到货率，以确保医院不断货，及时提供检验报告。但是在部分产品特别是生化诊断试剂的供应过程中，PIO公司却碰到了难题，即所储存的试剂经常性地要么因“牛鞭效应”的存在而使库存大于需求导致过期，要么缺货，其中反响最大的是医院，但却是公司最大的VIP顾客，这也是PIO公司想要实施CPFR的动因。在这种情况下，如果售后服务滞后，顾客就很容易转向使用其他品牌的产品，如想再和顾客重新合作则又需要额外支付很大的成本。因此，PIO公司面临着优化库存水平、改善库存管理等一系列问题。

资料来源：摘自熊颖．PIO公司基于CPFR的库存管理研究［D］．华南理工大学，2011．

供应链管理设计、运作与改进

实现供应链运作协同的关键是供应链上各成员企业之间建立起合作伙伴关系，构建各成员企业之间业务协作机制，采取压缩订单响应时间等有效措施消除牛鞭效应。这样，才能实现供应链各环节有机衔接，合理配置资源，提高快速反应能力，创造整体竞争优势。为此，本章将主要介绍供应链失调的表现-牛鞭效应及其产生原因和影响结果以及应对措施；合作伙伴关系形成过程、设计过程与管理过程；协同规划、预测与补给（CPFR）的概念、特点和运作模式与实施过程；订单响应时间的构成要素、采用计划评审技术进行时间分析的过程和压缩时间的办法。

10.1 供应链失调与牛鞭效应

10.1.1 供应链失调的表现

供应链协同是供应链上各成员企业以共赢意识为前提，以信息共享为基础，以合作协议为约束，通过协同目标、协同决策和协同作业使产品价值链由原材料采购到产品生产再到最终顾客实现无缝衔接的过程。供应链协同可以有效地消除产品价值链上重叠的功能、重复的作业和不确定性，实现各环节有机衔接，资源合理配置，从而降低成本，提高企业快速反应能力，创造整体竞争优势。

但在现实中，由于供应链上各成员企业属于不同的所有者，都有独立的决策权力，因此各成员企业的目标可能相互冲突。这样，当各成员企业采取有利于自身利益最大化的行为时，就会对其他成员企业的利益产生损害，各成员企业也就会为自身利益将部分资源浪费在与其他成员企业解决冲突和协调关系方面，整个供应链就不能产生快速反应能力和整体竞争优势。这些表现就是供应链失调，其后果之一就是牛鞭效应。

牛鞭效应（Bullwhip Effect）是指供应链上各成员企业在按照各自目标采取行动时，各成员企业之间的信息不能有效传递，致使各成员企业只能独立进行需求预测而导致产生的需求信息从最终顾客开始，沿供应链向零售商、分销商、制造商直至供应商的传递过程中出现的逐级波动放大现象，如图10-1所示。

图10-1 供应链的牛鞭效应

正是由于供应链上各成员企业属于不同的所有者，每个企业按照自己的利益目标进行决策，使得牛鞭效应在现实中普遍存在，尤其是在环节较多的供应链更容易出现。如日用品，像清洁剂

的市场需求波动就不大，但其供应商和经销商却发现他们的库存水平和延期交货率波动较大。

10.1.2 供应链失调的影响

在供应链失调情况下，牛鞭效应会对整个供应链的绩效产生不利影响，具体表现在以下几个方面。

（1）生产成本增加。需求信息沿供应链向上逐级波动放大，将使得制造商及其供应商为应付这种增大的需求波动要么开工不足，要么加班加点，致使企业的生产过程稳定性较差，难以保证生产进度和产品质量，这无疑将会增加生产成本。

（2）库存成本增加。需求信息沿供应链向上逐级波动放大，将使得供应链上各环节为应对增大的需求波动，不得不保持更高的库存水平。这既占用较多的资金，又会带来库存产品陈旧化风险，还会导致仓储空间增加。

（3）订单提前期延长。需求信息沿供应链向上逐级波动放大，将使得制造商及其供应商的生产计划更难以安排，有时会出现生产能力和库存都难以保证按订单执行产品交付的情况，致使订单提前期延长。

（4）运输成本增加。需求信息沿供应链向上逐级波动放大，将使得供应链上各环节的运输需求会随时间剧烈波动，为满足高峰期的需求，企业不得不保持过剩的运输能力，从而会增加运输成本。

（5）收发货成本增加。需求信息沿供应链向上逐级波动放大，将使得制造商及其供应商发货所需的劳动力随订单波动而波动，分销商和零售商收货所需的劳动力也会出现类似波动，这都会增加劳动力成本。

（6）产品可获性降低。需求信息沿供应链向上逐级波动放大，将使得制造商难以按时满足所有的分销商和零售商的订单，降低产品可获性水平，导致更多缺货情况的产生。

可见，牛鞭效应对整个供应链的绩效影响主要在于增加了供应链运营成本，延长了顾客响应时间，降低了产品可获性。

10.1.3 供应链失调的原因

第10章供应链协同管理

导致供应链失调的主要原因是供应链上属于不同所有者的成员企业按照各自利益目标所做的制度安排与采取的管理行为以及供应链中客观存在的环节多、订单响应时间长等特性，具体原因如图10-2所示。

在图10-2中所示各原因产生作用后会导致如下情况。

（1）基于绩效激励。会导致供应链失调的激励政策主要有销售、运输和采购等部门依据自身利益最大化所制订的激励政策。如按销售额对销

图10-2 供应链失调的产生原因

供应链管理-设计、运作与改进

售人员激励就会使他们不惜向分销商提供折扣以提高期末销售量，这将增加订单的波动性，减少下一个周期的订单；将运输经理的酬金与运输成本挂钩，他就会采取降低运输成本的行动，结果将会增加库存成本或损害顾客服务水平。

（2）基于订单预测。如果供应链上每个成员企业都将接收的下游企业订单作为自己的需求，并以订单信息作为需求预测依据，那么，当订单沿着供应链向上传递到制造商和供应商时，由于各环节对需求估计的不同就会使最终顾客的需求信息发生歪曲。例如，当零售商将顾客一次性增加的需求作为长期增长趋势时，就会导致他向分销商订购超过实际需求增长的商品数量，而分销商因不了解零售商订单增加的原因，便会误认为这就是增长趋势。

（3）基于批量订货。供应链上的下游企业向上游企业订货时，一般都采用批量订货策略。而订货批量一般取决于固定订货成本或供应商提供的基于批量的折扣。因此，当供应商基于批量给予数量折扣，或者订单的发出、接收或运输等固定订货成本较大时，下游企业就会发出比实际需求批量更多的批量订货，进而，订货批量的波动就会沿着供应链向上不断放大。

（4）缺乏信息共享。当供应链上某个企业只顾追逐自身利益最大化时，这个企业通常就会忽视与其上下游企业之间关于需求、能力、库存等信息的共享。而信息共享的缺乏就会导致需求信息的波动沿着供应链向上不断放大。例如，分销商的一次促销会增加订货量，如果制造商不知道此次计划就会认为此次订货增加是需求长期增长的趋势，就会向供应商订购更多的产品。

（5）促销策略。许多企业经常会采取价格折扣、数量折扣等促销手段来刺激顾客购买欲望。而这些促销手段会使顾客购买比实际需求更多的商品以备今后使用，这样，顾客在今后较长一段时间内就不需要再购买此商品，直至这次购买的商品用完。因此，促销策略会使顾客的购买数量与实际需求相脱节，并导致市场需求的波动幅度增大。

（6）配给与短缺博弈。当市场需求大于供给时，制造商通常会将有限的产品按分销商或零售商所下订单数量多少的比例进行分配。这会导致一种博弈的出现，即零售商为使自己获取更多的商品，会尽量提高订货数量，进而导致需求信息的扭曲和放大。

（7）订单响应时间。当经销商向制造商采购商品的提前期为L，经销商所面对的市场需求服从每期需求均值为D，标准差为σp的正态分布时，经销商必须使剩余库存量能够满足提前期这段时间内的市场需求量，否则，就会出现缺货。剩余库存量（即订货点，详见本书7.4内容）R由下式确定：

R=L·D+ZcsL/2·apL

可见，需求的波动幅度会随着响应时间延长而放大。例如，若分销商的提前期为两周，则他需要考虑两周内的需求变化情况；若提前期为两个月，则他就需要考虑两个月内的需求变化情况。

10.1.4 供应链协同的关键要素

根据上述对供应链失调原因的分析结果以及实现供应链协同的目标和要求，为实现供应链协同，首先，应针对导致供应链失调的根本原因，即供应链上属于不同所有者的各成员企业之间的利益目标可能相互冲突，构建战略合作伙伴关系和信任机制（将在本章10.2中详细

介绍）；其次，应针对供应链上各成员企业采取局部优化的行为，通过实施供应商管理库存，联合管理库存，协作计划、预测和补货（CPFR）等管理模式来协同上下游企业之间商业计划、销售预测及原材料或产品供应等方面的管理行为（将在本章10.3中详细介绍）；再次，应针对供应链中客观存在的环节较多、订单响应时间较长的问题，将其作为各企业管理研究的重点，以项目管理技术为基础，结合信息技术和工程技术对其持续改进（将在本章10.4中详细介绍）；最后，应针对基于局部利益目标的各种具体管理行为和制度安排，采取有利于供应链协同的具体对策和措施。

以下是一些有利于供应链协同的具体对策和措施。

（1）为避免基于绩效激励所带来的牛鞭效应，应该将供应链上各企业的利益目标与供应链的整体利益相协同，并使每个企业的各职能部门的激励政策与企业的总目标保持一致。例如，将销售人员的激励依据由购入变为售出或者以滚动周期的销量为激励依据。

（2）为避免促销策略所带来的牛鞭效应，若制造商的生产批量有较高固定成本，可采用基于批量的数量折扣来实现协同的定价；若拥有某中商品的市场权力，可采用两段价目表和总量折扣的方法。否则，可取消促销并将支付给零售商的促销激励与零售商的售出量而不是购入量挂钩，或者将数量折扣的基准由批量变为总量。

（3）为避免基于批量订货所带来的牛鞭效应，可通过减少每批产品的订货成本、运输成本和接收成本以及采用不同产品以及供应商的集中发货方式缩小批量，进而缩小在供应链任何两个环节之间的波动。

（4）为避免配给与短缺博弈所带来的牛鞭效应，制造商应该根据分销商或零售商的过去销量而不是目前订单数量来分配供应。这样，可消除对分销商或零售商扩大订单数量造成的激励。

（5）为实现信息共享，供应链上各成员企业应该共享市场需求、销售计划、生产计划、采购计划、生产能力、库存状态等信息来提高最终需求信息的透明度。这样，供应链上所有环节就可以基于最终顾客需求来预测，各成员企业就可以明确各自的价值增长空间，采取措施改进各自的绩效以及供应链的整体效绩。具体信息共享情况如图10-3所示。

图10-3 供应链信息共享

在图10-3中，供应商应该共享的信息是供应能力、生产计划和零部件库存状态等；制造商应该共享的信息是生产能力、生产计划和产品库存状态等；配送中心应该共享的信息是产品库存状态和运输计划等；销售商应该共享的信息是销售计划、运输计划和商品库存状态

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等；零售商应该共享的信息是销售时点数据（即POS机数据）。

10.2 合作关系设计与管理

10.2.1 合作伙伴关系形成过程

合作伙伴关系是供应链协同运作的保障。企业之间建立起合作伙伴关系，可以通过建立信任和规范行为来促进供应链上各成员企业采取有利于提高供应链整体利益的行为。

企业在生产经营活动中必然要同它的供应商、分销商、竞争对手以及相关企业之间产生关系，这些关系可以归纳为竞争关系、交易关系、合作关系、联盟关系、合资关系和控制关系，这些关系的内涵和特点如表10-1所示。

表10-1 企业之间关系比较

由表10-1可见，在这些关系中，交易关系、合作关系和联盟关系属于契约式合作（Contractual Cooperation），合资关系和控制关系属于股权式合作（Equity Cooperation）。

由于企业之间合作的根本目的就是通过增强控制关键资源的能力，以获取先进技术和稀缺资源，实现关键资源的优势互补，获取单个企业无法达到的协同效应。因此，当企业战略目的是取得效率、减少风险和成本，进入市场和获得资源，开发技术与产品，转移技术时，适合于选用契约式合作。另外，在有些资源与其他资源难以分割或者是嵌入组织内部的，很难实现完全的交易时，即在难以将非需求资源剥离出去的情况下，契约式合作允许企业只获取所需资产而避开非需求资产，从而增大了合作的整体价值。

通常，我们将企业之间合作关系和联盟关系统称为合作伙伴关系。合作伙伴关系是指基于相互信任、共担风险、共享收益的特定企业关系，这种关系将使双方合作比双方不合作获取更高的企业绩效。

合作伙伴关系的形成离不开驱动因素（即合作动机）、促进因素（即合作条件）和组成因素（即合作方法与途径）。

驱动因素是推动形成合作关系的原因，主要包括以下几个方面。

（1）企业在现有的技术经济基础上，通过与其他企业合作可以获得比自己组织生产获得的效益更大。

（2）通过与其他企业合作可以进入竞争伙伴的生产领域和产品市场，利用彼此之间的技术和市场优势快速响应市场需求。

（3）当企业自己缺少生产产品的某种关键技术时，通过与其他企业合作可以实现技术的共享或部分共享。

（4）通过与其他企业合作以消除区域市场的政策壁垒，使其产品迅速进入期望的市场。

（5）通过与其他企业合作可以减少产品研究开发的重复性，推进产品标准化，进而提高产品生产的规模经济性。

促进因素是支持合作的必要条件，主要包括以下几个方面。

（1）兼容的企业发展战略。相互合作的企业之间如果没有相互兼容的企业发展战略，双方就不能因相互吸引而产生合作的意愿。

（2）兼容的企业文化。没有相互兼容的企业文化，就会在合作中因文化差异而产生冲突，进而导致企业之间合作的破裂。

（3）可以比较的经济效益增长。如果在企业合作中双方不能获得可以比较的经济效益增长，那么，企业合作就失去了动力。

（4）兼容的企业技术体系。相互合作的企业之间若没有兼容的技术体系就不能实现企业之间优势互补和快速响应市场需求变化。

（5）信息技术的支持。实现信息共享是现代企业合作的关键，没有信息技术的支持，就不能实现信息共享。

组成因素是用于建立和维系合作关系的联合活动和过程，主要包括沟通渠道、联合计划、明确责任、投资、共担风险和共享收益等。

驱动因素为合作伙伴关系的形成提供合作动机，促进因素为合作伙伴关系的形成提供合作条件，组成因素为合作伙伴关系的形成提供合作方法与途径，合作伙伴关系的形成过程如图10-4所示。

图10-4 合作伙伴关系的形成过程

由图10-4可以得出以下几点结论。

（1）合作发起者应该根据企业的发展战略和发展机遇界定合作方向与合作内容。

（2）企业应根据其合作动机识别潜在的合作伙伴。

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（3）企业应根据促进合作的支持性条件从潜在的合作伙伴中选择适合的合作伙伴。

（4）企业应根据驱动因素与促进因素所决定的合作价值大小决定是否建立合作伙伴关系以及建立何种类型合作伙伴关系，若决定建立合作伙伴关系，就需要通过实施联合活动和过程组建合作关系。

（5）在合作关系建立后，需要通过评价合作绩效满足期望结果的程度来调整驱动因素、促进因素和组成因素以及有关过程。

合作双方可以根据驱动因素与促进因素的强弱选择合作关系类型，如图10-5所示。

可以看到，当双方具有较强的合作意愿和较好的支持条件时，就要求选择联盟关系；而双方合作动机不强，又没有较好的支持条件时，则只能选择交易关系；当双方具有较强的合作意愿时，即使暂时没有较好的支持条件，也会形成一种不太密切的合作关系，而且，随着促进因素的增强，双方合作会越来越密切；若双方合作动机不强，即时有较好的支持条件，双方能够形成合作关系，但这种合作关系也不会持续太久。

关系类型选择的影响

图10-5 驱动因素与促进因素对合作

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10.2.2 合作伙伴关系设计过程

良好的合作伙伴关系设计是维持企业之间长期合作关系的基础，合作伙伴关系设计主要包括评估关系价值、确认各方责任、创建有效合同和设计冲突解决机制等过程，如图10-6所示。

图10-6 合作伙伴关系设计过程

（1）评估关系价值。首先，应确认双方建立合作伙伴关系能够给双方带来的利益，而且合作所带来的利益必须是可以比较的和多元化的；其次，应依据公平、公正原则，确认双方在合作过程中各自的贡献和双方依据贡献应获得的利益，并且，应该允许双方依据各自的发展情况调整各自的贡献和利益。

（2）确认双方责任。首先，应根据合作中每个企业的核心能力与合作目的来确认其在合

作中所从事的某个专门领域或职能；其次，应根据其贡献和承担的风险来确定其在合作过程中的决策权力，拥有相对最大权力的一方在合作过程起着主导和协同的作用；最后，为保证将产品从一个环节顺利转移到另一个环节，还应该定义双方必须完成的任务。

（3）设计有效合同。合同详细指定了双方之间合作关系的参数，明晰了双方在合作中的责任、义务和权力。有效合同设计应该能够促进双方努力获得希望的结果，并减少损害绩效的行为。有效合同设计应该允许通过协商调整各自的贡献和利益，如在合同中规定供应商允许购买者在观察到需求之后改变订货量，这有利于建立相互信任，增加合作绩效。有效合同设计应该建立双方定期与不定期信息沟通机制，这有利于避免因信息不对称导致的双方冲突。

（4）设计冲突解决机制。当合作中某一方处于角色冲突（即实际运作中表现出的角色不同于设计的角色）时，就会在合作中与对方产生冲突，而且，任何合作关系中都会出现冲突。有效的解决方案是双方在合作设计冲突解决机制时，应该允许通过协商调整某些合同参数，如供货价格、订购数量、付款方式等来纠正角色冲突，同时，应该鼓励通过沟通和协同来解决偶然事件。

10.2.3 合作伙伴关系管理过程

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合作伙伴关系的建立与维持主要涉及合作中各方对合作价值的期望、对合作绩效的贡献、与贡献相匹配的收益以及三者之间的相互关系，如图10-7所示。显然，如果合作中各方对合作价值的期望越高，他们就愿意为共同目标而努力贡献，这样，与之贡献相匹配的收益也就越多；如果合作各方所获得的收益与期望

图10-7 合作的关键要素

相符，他们就会对合作前景充满期待；如果合作各方所获得的收益与其贡献相符，他们就会对合作持积极态度。因此，公平合理的利益分配机制是企业之间保持长期合作关系的动力。

对合作伙伴关系进行管理的关键是建立起公平合理的利益分配机制。公平合理的利益分配机制应该使合作各方能够充分发挥各自核心能力的优势，并获得与之贡献相匹配的收益。而且，公平合理的利益分配机制不仅表现在利润等直接经济利益的分配，知识产权等无形资产的分配，还表现在某一方在合作中所受到的利益损失应该通过其他途径获得相应补偿。

信任是合作伙伴关系的基础，对合作伙伴关系进行管理的核心是建立起信任关系。通过评价某一合作方的实际贡献和所获得利益，可以衡量其履行承诺的情况和他是否重视其他各方的利益来评判其是否值得信任。信任是企业之间通过反复相互影响建立起来的，只有当合作者认为每个成员都能公平且平等地对待其他成员时，才能建立起信任。在双方合作中，一方能够获得另一方信任关键在于要用实际行为和运作绩效来履行承诺，要重视各方的利益，要考虑实际行为对另一方的影响，要强调共享所有能够使合作关系得到有效发挥的所需信息。有时，一方可能迫于竞争压力采取被另一方认为具有威胁性的行为，这时，可通过详细解释采取这种决策的根本原因和企业所面临的压力来维持信任。

可见，对合作伙伴关系进行管理就需要紧紧围绕着利益合理分配机制和良好信任关系的

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建立与维持开展相关工作。为此，首先需要合作各方了解各自在合作中的任务、责任和所需要的技能以及其他各方的文化理念与合作目标；其次，需要通过合作各方评估各自的贡献和所获得的收益以及贡献与收益之间是否匹配，同时，还要通过评价其他各方的贡献和所获得的收益以及它们之间是否匹配来判断合作伙伴关系是否需要巩固或调整；最后，根据合作各方的实际贡献与承诺、实际贡献与收益的匹配情况修改正式合同中对双方的任务规定，双方沟通交流的方式，或双方的共同期望。合作伙伴关系的整个管理过程如图10-8所示。

图10-8 合作伙伴关系管理过程

10.3 协同规划、预测与补给

10.3.1 CPFR的概念与特点

有许多方法和技术如快速响应（Quick Response，QR）、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）、连续补货计划（Continuous Replenishment Planning，CRP）和有效消费者响应（Efficient Consumer Response，ECR）等对供应链协同都有一定促进作用，但由于这些方法的局限性，使得许多曾经采用这些方法和技术的企业并没有达到预期效果。由自愿者产业协同商务标准协会于2004年最新提出的协同规划、预测与补给（CPFR）模型是用于提高供应链整体绩效，实现分销商与制造商功能协同的一套覆盖业务规划、销售预测、产品补货和运输的业务流程，该模型被认为是对供应链协同和整合具有突破性影响的业务模式。

CPFR 通过共享促销信息、销售预测、产品数据和订单信息提高预测的精确性，通过共同计划与协同合作伙伴之间为确定需求及实现需求所进行的活动，将正确的商品在正确时间送达到正确的地点，可以减少库存、避免缺货，提高顾客服务水平，实现供应链整体优化。具体有以下两个优势。

（1）CPFR 通过共享信息和共同管理业务过程，协同计划、预测、补货和运输，改善供应链上各成员企业之间的合作关系。

（2）CPFR 能及时准确预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分

销商与制造商都能做好充分准备，赢得主动。

为提高供应链整体绩效，分销商与制造商应围绕着战略规划、供需管理、业务执行和异常分析等活动持续开展合作，如图10-9所示。

图10-9 分销商与制造商协作任务

（1）在战略规划阶段，首先，制造商根据其财务规划，分销商依据其供应商管理情况签署合作协议；然后，制造商根据其市场发展规划，分销商依据其产品类别管理共同制订联合商业计划。

（2）在供需管理阶段，首先，制造商根据其市场数据分析结果，分销商依据其销售点预测数据共同进行销售预测；然后，制造商根据其需求计划，分销商依据其补货计划共同制订订单需求计划。

（3）在业务执行阶段，双方依据订单需求计划共同生成订单，制造商依据所生成的订单制订产品生产计划，并履行订单配送产品，而分销商则依据订单购买产品，并将产品配送到顾客手里。

（4）在异常分析阶段，首先，双方根据共同确定的影响需求和供给的重大事件确认执行活动中例外情况（如预测差异），或某些处于可接受范围之外的绩效指标值（如高于目标的库存，低于目标的产品供给），制订调整计划；然后，双方依据相互绩效评价的结果对实施CPFR的结果进行评估。

10.3.2 CPFR的运作模式

CPFR模型适用于分销商与制造商之间的以下四种情形。

（1）分售活动协作。要求双方确认合作中的品牌和产品的最小库存单位，双方还必须共享详细活动信息，如活动开始时间、活动持续时间、价格点、广告及展示策略。当情况发生变化时，零售商必须更新信息，然后进行针对活动的预测，并共享此信息。这些预测再转变成订单需求计划和交货安排。当活动开始进行时，双方监控销售量以确认任何变化或例外情况，这些变化和例外情况由双方多次协商解决。

（2）配送中心补货协作。在这种情形下，双方协作预测配送中心的出货或配送中心对制造商的期望需求。这些预测被转化为配送中心向制造商下达的订单，这些订单将在一定时间期限内得到承

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诺，并被制造商纳入其生产计划中，然后，根据实际需求生产相应的订单。配送中心补货协作相对较容易实施，因为它需要的是综合预测协作，而不需要共享详细的POS机数据。

（3）零售店补货协作。双方在零售店层POS机数据预测基础上进行协作。POS 机数据预测被转化为一系列零售店层面的订单，这些订单在一定期限内得到承诺。当商店较小时，这种形式的协作比配送中心补货协作较难实施，但对于较大型商店如好又多和家得宝而言较容易实施。

（4）协作分类计划。这种情形适合于对季节性产品的需求。季节性产品的协同计划只有一个季节的计划期，并在季节交替时进行。由于需求的季节性，预测对历史数据依赖较少，而更依赖于对行业趋势、宏观因素和顾客品位的协作分析。在这种协作形式中，双方共同开发分类计划，并输出如样式／颜色／尺寸等分类计划的采购订单。计划订单有助于制造商采购那些提前期较长的原材料并安排产能。

CPFR 模型运行过程包括协同规划、协同预测和协同补货三个阶段，签署合作协议、联合商业计划、联合销售预测、识别预测异常、协商解决预测异常、创建订单预测、识别订单预测异常、协商解决订单异常和生成订单九个步骤，如图10-10所示。

图10-10 CPFR运作模式

在图10-8中，每个步骤的目的与输出结果如表10-2所示。

表10-2 CPFR的步骤、目的和输出结果

可见，CPFR 运行过程的核心就是合作双方在共享 POS 数据、促销活动等信息基础上通过联合计划来管理每天的制造、交付和销售等活动。

10.3.3 CPFR的实施

CPFR的顺利实施要求在一对多或多对多的合作伙伴关系中实施完全公开的、卖方中立的产品预测或促销等信息的沟通机制。因此，企业之间没有形成合作意识就不可能真正实施CPFR，所以，合作意识的形成与计划是推动 CPFR 实施的基础。同时，CPFR 能否成功运作还取决于以顾客为中心的企业之间全面合作流程的建立，不仅如此，实施 CPFR 不是挖掘单一企业的相关数据，而是从多个企业中发现可比较的数据，进而对这些数据进行整合、组织，并以此确立企业间的商业规则。因此，CPFR 实施过程需要经历识别可比较的机遇、数据资源整合、组织结构评判以及商业规则界定四个步骤如图10-11所示。

（1）识别可比较机遇。CPFR 运行的基础是进行参与合作的各方数据之间的比较，主要包括企业之间计划的比较，以及各企业内部的新计划与旧计划、计划与实际绩效之间的比较。而寻找可行的比较是富有挑战性的，零售商通常更关注预测消费者对促销、竞争者和产品类别变化的反应，而制造商通常对管理分销中心内的库存水平较为关心；零售商的目标是保持店铺和仓储中商品的可获性，而制造商的目标是建立更有效的生产和补货流程。因此，识别可比较的机遇应该关注订单预测整合所需要的数据资源比较，即零售商的基本订单预测应当同供应商预测以及销售预测协同所需要的数据资源比较，即零售商的销售预测与制造商的基于周计划促销的销售预测相比较。为此，对于零售商，CPFR 要求整合比较的资源主要有可以

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产生促销、销售预测的商品销售规划、可以产生订单预测、货物追踪以及配送中心的时点状态等信息的分销系统和用于报告店铺销售、店铺订单以及时点信息的运作系统；对于制造商，CPFR 需要整合比较的资源主要有帮助制订促销和销售预测的CRM、建立最优补货计划的APS（先进计划排程）以及ERP。同时，还要将企业之间对产品品类的界定、季节段的界定、促销计划的界定等进行比较。

图10-11 CPFR实施过程

（2）数据资源整合。这项工作主要包括：不同层面的预测比较，要求协同团队寻找到不同层面的预测所需信息，并确定可比较的层次；商品展示与促销包装的计划要求按照 CPFR销售报告所包含的展示信息形式，使预测和订单包含不同产品种类、颜色及形状等特定展示信息，进而使数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是基于单一品种的商品展示信息的比较；时间段的规定要求合作参与者就管理时间段如预测周期、计划起始时间、补货周期等的规定进行协商统一。

（3）组织结构评判。一个企业有多种组织框架，它可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系，因此，成功实施 CPFR 必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。这就要求制造商对大顾客建立包括销售、需求计划和物流人员的跨职能部门的团队，而对于较小顾客，可按照地理位置或销售渠道建立这样的团队。分销商也应该围绕供应商建立商品计划、组建购买和补货团队。若供应商较多，可以按照产品种类组建团队；若有多级库存（如配送中心库存和零售店库存），可以合并这两级库存的补货团队。当企业清楚界定其组织管理框架后，CPFR 就能支持多体系的并存，并体现出不同框架的映射关系。

（4）商业规则界定。当所有的业务规范和支持资源的整合及组织框架确立后，在实施CPFR的过程中需要确定的是合作参与方的商业行为规则，这种规则主要是对例外情况的界定和判断。通常来说，在CPFR 实施中触发例外事件的情况主要有订单延迟或提前、物料短缺或过剩、绩效测度值不在预定的范围内等。

成功实施 CPFR 必须意识到风险和障碍。首先，由于大规模进行信息共享，而且，合作伙伴的一方或双方与合作伙伴的竞争者也有合作关系，因此，存在信息滥用的风险；其次，如果合作双方的一方改变它的规模或技术，另一方也要被迫改变以适应，否则就会失去合作

关系的基础；最后，CPFR的实施和例外情况的解决要求双方密切交流，但双方的文化可能存在巨大差异。

10.4 订单响应时间管理

10.4.1 订单响应时间构成

加强对订单响应时间的管理对提高供应链竞争力具有重要意义。过长的订单响应时间就意味着对顾客需求反应的延迟而影响供应链服务水平，过长的订单响应时间就要求分销商向制造商一次订购更多的产品来满足更长时间的需求而影响供应链协同性，过长的订单响应时间也就需要更多的存货数量来满足顾客需求而影响供应链运营成本。

订单响应时间主要由沟通与订单提交时间、订单录入及处理时间、订单拣选或生产时间、运输或配送时间以及订单交付与服务时间等时间项目构成，典型的时间项目如图10-12所示。

图10-12 构成订单响应时间的典型项目

根据订单响应时间的构成项目特点，可将其分为增值时间和非增值时间。这样，通过计算订单响应时间中增值时间所占比重，就可以衡量供应链的产出效率。若产出效率低于10％，那就意味着供应链运作中大多数时间都是非增值时间。

增值时间是指为顾客创造某些价值（而顾客愿意为此支付）的那些活动所消耗的时间，如生产加工、订单处理、运输或配送等活动所消耗的时间都属于增值时间。非增值时间是指对顾客不创造任何价值而只能增加成本的那些活动所消耗的时间，如库存等活动所消耗的时间都属于非增值时间。

若以价值增值时间为纵坐标，以成本增加时间为横坐标，就可表示出订单响应时间的构成项目特点，如某订单响应时间中增值时间和非增值时间的构成，如图10-13所示。

可见，订单响应时间管理目标就是通过对订单响应时间的构成项目进行分析，识别出可以压缩的时间项目，并根据其特点采取相应的工程手段、管理手段或信息化手段进行压缩以便减少成本增加时间。例如，若图10-13中订单响应时间构成项目的压缩目标已确定，则可用图10-14来表示。

第10章 供应链协同管理

供应链管理-设计、运作与改进

价值增值时间

成本增加时间

图10-13 价值增值时间和成本增加时间

价值增值时间

成本增加时间

图10-14 订单响应时间的压缩目标

为便于订单响应时间管理，还可以根据由订单拣选或生产到订单交付过程中物流是静止还是运动的状态，将订单响应时间的构成项目分为过程时间和静止时间。过程时间是指物流在运动过程中消耗的时间，包括在途时间、制造时间、装配时间、生产计划时间等。静止时间是指物流在静止状态中所消耗的时间，包括库存时间和等待时间。这样，用纵坐标表示静止时间，横坐标表示过程时间就可以识别出缓慢移动过程和过量库存所占用的时间，为压缩订单响应时间提供机会。

示例10-1 家具供应链的响应时间分析

在家具供应链中，物流运动过程所花费时间为40天，而物流静止时间为100天，如图10-15所示。如果需求稳定，那么，理想的情况是40天的过程时间只需要40天的存货就能满足需求。这种情况下，140天的库存就太多了。

图10-15 家具供应链的过程时间和静止时间

10.4.2 订单响应时间分析

采用计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）对订单响应时间构成项目进行分析，可为制订时间压缩方案提供基础。由于订单响应时间主要是由订单中某种型号产品按照订购数量从原材料采购、零件加工、部件组装、产品总装、存储、运输到产品交付整个供应链运作流程所消耗的时间决定的，而且构成整个供应链运作流程的各项活动内容以及活动之间的关系都是由产品结构和工艺过程以及物流活动要求所确定的，因此，对订单响应时间采用计划评审技术进行分析的步骤主要包括绘制项目网络、估计活动时间、确定活动时间安排和识别关键路径，如图10-16所示。

图10-16 订单响应时间分析步骤

1．绘制项目网络

根据由产品结构和工艺过程以及物流活动要求所确定的整个供应链作业流程的各项活动以及活动之间的关系绘制节点型网络图。在绘制过程中，对每项活动需要考虑在该项活动可以开始之前哪些活动必须完成，哪些活动可以同时进行，哪些活动只有在它完成后才可以开始。同时，在绘制网络图时，可以先绘制一个概括性网络图，再将其中复杂部分扩展为更详细的网络，如在供应链作业流程中零件加工过程、部件组装过程和产品总装过程都可以扩展为更详细的网络图。

当顾客订购的产品由许多零部件组成时，该产品的整个供应链网络图就非常复杂。因此，在绘制该产品供应链运作流程网络图时，可以先绘制一个概括性网络，再将其中某些复杂的零件加工过程、部件组装过程和产品总装过程扩展为更详细的网络图。

2．估计活动时间

在供应链作业流程网络图中，有些活动内容比较简单，如原材料或零件采购、零部件或产品运输和交付等活动，可以根据各项活动的工时记录或工时定额估计各项活动的平均工时与标准差；而有些活动内容则比较复杂，如单种零件在多道工序上加工、多种零件在多道工序上加工、按一定形式包装的物品在配送中心的物流作业等活动，则需要根据活动内容进行计算，具体如下。

（1）单种物品在多个流程上作业的工期计算。当一定批量的某种物品经过多个流程时，

第10章供应链协同管理

301

供应链管理-设计、运作与改进

有三种移动方式，即顺序移动、平行移动和平行顺序移动。

顺序移动方式是指每批物品在上一个流程完成作业后，整批地移送到下一个流程进行作业处理的移动方式，如图10-17所示。

图10-17 物品顺序移动方式

这种移动方式下的物品作业周期T可用下式计算：

m T=nΣi=1

(10-1)

式中，t为第i个流程的作业时间；n为物品批量；m为物品的作业流程数目。

平行移动方式是指一批物品中的每个物品在前一个流程上作业完成后，立即传送到下一个流程上继续作业的移动方式，如图10-18所示。

这种移动方式下的物品作业周期T可用下式计算：

m

T=4+(n-1)tmax

i=1

(10-2)

式中，tmax为各流程中最长流程的作业时间。

平行顺序移动方式是指一批物品在一个流程上尚未完成全部作业，就将已完成作业的一部分物品转入下一个流程处理，以恰好能使下一个流程能够连续地对该批物品进行作业为条件的移动方式，如图10-19所示。

图10-18 物品平行移动方式

图10-19 物品平行顺序移动方式

这种移动方式下的物品作业周期T可用下式计算：

T=24-(n-1)2m i=1

(10-3)

式中，tmin表示某一个流程的单件物品作业时间比前一个流程短，或比后一个流程短。

（2）多种物品在多道工序上作业的工期计算。当有多种物品需要按一定顺序通过相同的

作业过程时，可以将其作业过程看成一个网络，其通过时间可按式（10-4）和式（10-5）计算。例如，有5种物品并按照A-B-C-D-E的顺序通过1-2-3-4-5五道作业流程，每种物品在不同作业流程上的作业时间如图10-20所示。按式（10-4）和式（10-5）计算该网络的通过时间为526分钟。

图10-20 多种物品通过相同作业流程的周期计算过程

3．确定活动时间安排

根据每项活动的时间计算每项活动的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间。

最早开始（Early Start，ES）时间是指某项活动能够开始的最早时间，它由该项活动的所有紧前活动的最早结束时间的最大值计算得出，即

第10章 供应链协同管理

ES(j)=max{ES(i)+T()}

(10-4)

最早结束（Early Finish，EF）时间是指某项活动能够结束的最早时间，它是由该项活动最早开始时间与该项活动工期之和计算得出，即

EF()=ES(i)+T(i)

(10-5)

最迟结束（Late Finish，LF）时间是指为使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它由该项活动的所有紧后活动的最迟开始时间的最小值计算得出，即

LF(j)=min{LF(i)-T(0}

(10-6)

最迟开始（Late Start，LS）时间指为使项目在要求完工时间内完成，某项作业活动必须开始的最迟时间，它是这项作业活动最迟结束时间与该项作业活动的工期估计之差，即

LS(j)=LF(i)-T(i)

(10-7)

4．识别关键路径

识别关键路径要通过计算每项作业活动的松弛时间（Slack Time）来判断，它可用每项作业活动的最迟结束（开始）时间减去其最早结束（开始）时间的差值表示，即

ST(i)=LS(i)- ES(i)=LF(i)-EF(i)

(10-8)

关键路径（Critical Path）是由那些松弛时间为0的作业活动所构成的路径。关键路径上的作业活动就是关键作业活动，它们的时间之和就是产品经供应链网络到达顾客的时间。若关键路径上各项作业活动时间是相互独立的，则整个网络的时间总方差就等于关键路径上各

供应链管理-设计、运作与改进

304

作业活动的时间方差之和。这样，当整个网络的时间服从正态分布，就可以计算出整个网络的实际时间能够满足要求的概率，其概率由式（10-9）给出：

P｛（实际时间-期望时间）／oT≤Z｝＝p (10-9)

式中，p为从正态分布表查到的概率值；σr为整个网络的时间总方差；Z为正态分布下要求时间偏离期望时间的标准差，即

要求时间-期望时间

Z= OT

用式（10-9）计算出的实际时间能够满足要求的概率可用图10-21来表示。

图10-21 实际时间能够满足要求的概率分布

当找到关键路径后，应该按照是否对顾客价值有增值作用以及作业活动的时间长短，识别出那些没有增值作用或者时间较长的作业活动作为可压缩时间的对象。在关注关键路径的同时，还要关注次关键路径，因为有时次关键路径上的某项作业活动的时间变化也会对关键路径的时间产生影响。

示例10-2 某种产品的供应链响应时间计算

某种产品的供应链作业流程可用网络表示，如图10-22所示。

图10-22 某种产品的供应链网络图

为分析其供应链响应时间，首先需要将各项作业活动时间估计或计算出来，然后，就可

以根据式（10-4）至式（10-7）计算出该网络的各项作业活动的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间，如图10-23所示。

图10-23 某种产品供应链响应时间安排

最后，用式（10-8）计算该种产品供应链网络中各项作业活动的松弛时间，找出由松弛时间为0的作业活动所组成的关键路径，即0-5-6-7-8-9-10-15-16-19-20-21-22。若整个网络的时间总方差是3.11，要求的时间是27天，则能够满足要求的概率是71％。

10.4.3 订单响应时间压缩

当识别出可以压缩时间的作业活动时，就要采取管理方法或工程技术来提高作业活动的生产效率。由于关键路径上任何作业活动的时间变化都会引起整个路径的时间变化，而且，这些作业活动之间还具有输入／输出关系，即某项作业活动的输入是前一项作业活动输出，而该项作业活动的输出又是后一项作业活动的输入，因此，要压缩整个关键路径的时间，不仅要针对具体作业活动采取相应的技术手段或管理方法来压缩其时间，还要针对整个关键路径采取相应的技术手段或管理方法通过改善和协同作业活动之间的关系来压缩选定的作业活动时间。

对关键路径的时间进行压缩应将其压缩到最大限度，即压缩幅度不应大于关键路径与次关键路径的时差，并确保被压缩后的关键路径仍然是关键路径。当采取压缩措施后，应计算供应链作业流程网络的时间，以评价计划采取的措施能否达到预期目标。如果不能达到预期目标，这样的过程应该反复进行直至达到预期目标。由于关键路径上作业活动时间的减少将会导致一条或多条非关键路径成为关键路径，因此，在继续压缩过程中，应该选择那些不仅没有增值作用或者时间较长，而且对几条关键路径均有影响的作业活动作为压缩对象。

由于每项作业活动都是由操作者利用工具或设备按程序作用于对象的过程，因此，作业

第10章供应链协同管理

305

供应链管理--设计、运作与改进

对象的多少，人、设备、程序和对象四者之间关系，人数或设备能力与作业对象的数量比例以及作业过程是由人来主导还是由设备来主导的，都会对作业活动时间产生影响。所以，对选定的作业活动进行时间压缩可以通过改变作业活动的工作范围、作业活动的运行方式、作业活动的内部关系、作业活动所需的资源、作业活动之间的关系以及它们的组合来实现压缩目标。

（1）改变作业活动的工作范围。主要采用流程再造技术通过重新划分相邻作业活动的边界或者合并相邻作业活动的内容来改变作业活动的工作范围。例如，可以将原来分开进行的订单录入和订单汇总两项作业活动内容合并在一起。因此，改变作业活动范围必须着眼于整个关键路径上各项作业活动的内容以及作业活动之间的关系。

（2）改变作业活动的运行方式。主要通过对作业活动的构成要素进行信息化使得原来由人来主导作业活动的运行方式变成由信息系统或数控设备来主导作业活动的运行方式，从而达到压缩时间的目的。如原来由人工编制生产计划现在由ERP系统编制生产计划。

（3）改变作业活动的内部关系。主要通过对作业活动的构成要素--程序进行改变，使作业活动的对象与设备的结合方式发生变化来达到压缩时间的目的。例如，可以通过作业调度规则和作业排序方法改变不同作业活动之间的顺序来实现作业时间压缩。

（4）改变作业活动所需的资源。对于一般流程时间较长的作业活动，可以通过增加人力资源或设备能力来加快作业活动进程，这些增加的资源可以从当前有正时差的作业活动中转移。对于多种物品在相同的多个流程上作业这类复杂的作业活动，可以按照瓶颈管理的基本思想寻找资源瓶颈，通过增加相应的资源来加快作业活动进程。

（5）改变作业活动之间的关系。主要按照并行工程思想通过充分利用现有设备或专有技术，将原来前后顺序的作业活动改为并行的作业活动，从而达到压缩时间的目的。例如，若采用并行开发程序开发一种由两个部件组成的产品，其开发周期就会得到大幅度压缩，如图10-24所示。

图10-24 产品并行开发示意图

针对订单响应时间的不同组成部分，我们将可以压缩时间的管理方法或信息技术用图10-25来表示。

图10-25 订单响应时间的压缩方法或技术

示例10-3 作业流程时间压缩

有4种物品按A-B-C-D顺序通过1-2-3-4-5五个作业流程，每种物品在不同流程上的作业时间如表10-3所示。

表10-3 物品-流程负荷矩阵

在此例中，首先，应用式（10-4）和式（10-5）计算其通过时间为46小时。

然后，寻找压缩作业时间的方法或途径。这里主要有改变作业通过顺序以及为负荷最重的作业流程合理增加资源两种途径。

（1）改变作业通过顺序。按不同作业顺序使物品依次通过流程1-2-3-4-5，并计算其通过时间，表10-4给出4种不同顺序的通过时间。可见，不同的通过顺序，其作业通过时间也是不同的。当这4种物品按照B-A-D-C顺序通过时，其作业通过时间最短，只有39小时，比最长的通过时间压缩了14小时。

表10-4 不同顺序的物品通过时间

（2）为负荷最重的作业流程合理增加资源。如表10-3所示，流程3的负荷最重，为28小时，增加流程3的能力是否能够减少4种物品A-B-C-D通过流程1-2-3-4-5的时间，还需要通

第10章 供应链协同管理

供应链管理-设计、运作与改进

过计算通过时间的下限（即小于或等于最小通过时间）来判断。通过时间的下限可用最重的流程负荷（中心时间）与该流程之前的各流程作业时间之和的最小值（引入时间）以及该流程之后的各流程作业时间之和的最小值（导出时间）的总和来表示。

在此例中，中心时间为28，引入时间为4，导出时间为6，通过时间的下限为38。若增加流程3的能力，那么，流程3的负荷就不再是最重的，最重负荷的流程将移到流程4上。这时，中心时间为23，引入时间为12，导出时间为2，通过时间下限为37。这就意味着增加流程3的能力可以减少通过时间。

假如流程4的负荷为25，其通过时间原下限为39并大于流程3的通过时间下限，那就要看增加流程3的能力是否会影响流程4的引入时间。若没有影响，就意味着增加资源单独用于流程3是不可能减少通过时间的，还需要同时增加流程4的能力；若有影响，就要看对流程4的引入时间的减少幅度是否会使流程4的通过时间新下限低于流程3的通过时间下限。这时，若增加资源单独用于流程3，并使流程4的引入时间由原来的12减少到9，流程4的通过时间新下限为36，低于工序3的通过时间下限，那么，这个资源增加方案就是可行的。

总之，不论是改变作业通过顺序还是为负荷最重的作业流程合理增加资源，都能实现作业时间压缩的目的。

本章讨论了牛鞭效应及其产生原因和影响结果以及实现供应链协同的主要对策。

1．牛鞭效应

牛鞭效应概念：指供应链上各成员企业在按照各自目标采取行为时，各成员企业之间的信息不能有效传递，致使各成员企业只能独立进行需求预测所产生的需求信息从最终顾客开始沿供应链向上传递过程中逐级波动放大的现象。

牛鞭效应影响结果：生产成本增加、库存成本增加、订单提前期延长、运输成本增加、收发货成本增加和产品可获性降低。

牛鞭效应产生原因：基于绩效激励、基于订单预测、基于批量订货、缺乏信息共享、促销策略、配给与短缺博弈、订单响应时间。

2．供应链协同

供应链协同：供应链上各成员企业以共赢意识为前提，以信息共享为基础，以合作协议为约束，通过协同目标、协同决策和协同作业使产品价值链由原材料采购到产品生产再到最终顾客实现无缝衔接的过程。

合作伙伴关系：基于相互信任、共担风险、共享收益的特定企业关系，其形成离不开驱动因素（即合作动机）、促进因素（即合作条件）和组成因素（即合作方法与途径）。

合作伙伴关系设计：包括评估关系价值、确认各方责任、创建有效合同和设计冲突解决机制等过程。

合作伙伴关系维持：公平合理的利益分配机制是企业之间保持长期合作关系的动力。

合作伙伴关系的基础：双方建立起信任关系。

CPFR 概念：通过共享促销信息、销售预测、产品数据和订单信息提高预测的精确性，通过共同计划与协同合作伙伴之间为确定需求及实现需求所进行活动的一致性，将正确的商品在正确时间运送到正确的地点。

CPFR作用：用于提高供应链整体绩效，实现分销商与制造商功能协同。

CPFR 运行过程：包括协同规划、协同预测和协同补货三个阶段，签署合作协议、联合商业计划、联合销售预测、识别预测异常、协商解决预测异常、创建订单预测、识别订单预测异常、协商解决订单异常和生成订单等。

CPFR 实施过程：需要经历识别可比较的机遇、数据资源整合、组织结构评判以及商业规则界定等。

订单响应时间构成：主要包括沟通与订单提交时间、订单录入及处理时间、订单拣选或生产时间、运输或配送时间以及订单交付与服务时间等。

订单响应时间分类：主要分为增值时间和非增值时间。增值时间是指为顾客创造某些价值（而顾客愿意为此支付）的那些作业活动所消耗的时间；非增值时间是指对顾客不创造任何价值而只能增加成本的那些作业活动所消耗的时间。

订单响应时间分析方法：对订单响应时间的构成项目进行分析，识别出可以压缩的时间项目可采用计划评审技术，其应用步骤主要包括绘制项目网络、估计活动时间、确定活动时间安排和识别关键路径。

1．请论述牛鞭效应产生的原因及危害，如何来解决或减少这种效应带来的危害。

2．不适当的激励制度如何导致供应链失调？什么补救措施可以消除这种影响？

3．如果供应链各环节把自身的需求看成是下游环节所下的订单会导致什么问题？供应链内的各公司应该如何交流以促进协调？

4．什么因素导致供应链内的批量订单增加？这对协调有什么影响？什么措施可以减少批量并促进协调？

5．打折促销以及市场价格波动如何影响供应链的协调？什么定价和促销策略可以促进供应链协调？

6．海尔是制造商，国美是渠道商，两者之间建立合作，经历了交易型合作关系阶段、协调型合作关系阶段、战略型合作伙伴关系阶段。双方的合作不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和服务市场，共同研发商品，共同制订市场营销策略，最终实现共赢的长期战略合作伙伴关系。那么，在如今繁荣的电子商务时代中，海尔与国美如何应对来自其他电商的恶意竞争以谋求双方共同利益的最大化？

7．当供应链管理以提高合作和信任机会时，应该考虑什么因素？

8．在供应链内建立合作伙伴关系有何价值？建立过程中必须考虑哪些问题？解决目标不一致问题的基本方法有哪些？

第10章供应链协同管理

供应链管理--设计、运作与改进

310

9．不同的CPFR形式有哪些？它们如何给供应链合作伙伴带来利益？

10．举例说明，对于企业来说，如何在快速响应与低成本战略之间取得平衡？

A公司的供应链失谐问题

A 公司是河南省内一家典型的大型连锁超市，公司的各家连锁超市均以统一的形象为顾客提供相同的高品质服务，连锁超市商品种类在20000种以上，可满足顾客的各类消费需求。为了能够保证服务水平，A公司90％以上的商品采用连续自动补货，根据各类商品的不同需求和供应商的供货水平，平均大约一周补货一次。而剩下的10％的商品属于季节性商品，则采用人工盘点库存进行定期补货。

尽管A公司运用管理信息系统实施连续自动补货，但是其效果并不明显。A公司的库存管理水平与信息系统并不适应，在库存管理上的许多方式和标准都没有建立。A公司在库存管理上存在的问题主要体现在以下几方面。

（1）库存商品的配置失衡。占比很小的A类商品是公司的主要利润来源。这种依赖性极强的库存结构，很难适应市场快速的变化情况，有极高的营运风险。A类商品出现缺货，将严重影响公司的销售和服务水平，导致顾客的大量流失。

（2）库存资产过高。A公司长期保持大量存货，主要是为了维持市场份额，应对市场的需求不确定，防止出现缺货的情况。比例较大的C类商品基本没有变化，导致了库存商品资金的呆滞，占用了公司大量的流动资金。

（3）缺货问题。A公司每年会更换大约20％的供应商，主要是因为不能按照合约及时或准确地保障货物的供应。因此，A公司通常保有大量库存的主要是流动较慢、销售额较少的商品，而常常出现缺货的商品却因预测不准确、供应不及时而得不到补充，所以出现了高库存与缺货并存的情况。

（4）需求预测准确率低。A公司目前很少运用专业的方法来做需求预测，而更多的是根据以往的经验和数据大致决定采购量。由于市场需求的不确定性，公司的采购计划难以避免需求波动造成的牛鞭效应，很难准确地预测出下个周期的市场需求。

通过以上对A公司在库存方面存在的问题的具体分析，可以得出A公司出现高库存和缺货并存的现象的原因有以下几点。

（1）缺乏有效的预测方法。由于A公司和供应商之间没有实现数据的沟通和共享，采购所依据的需求预测只是根据POS 机数据、上个周期的销售数据以及自己的库存数据。这样仅仅依靠历史数据是无法准确预测出未来的市场需求的。未来的市场需求不仅受到A公司促销计划的影响，而且与供应商的让利促销、商品的竞争状态都有关系。

（2）补货流程不合理。A公司虽然采用自动补货系统，可货物的管理者仍然是A公司而非供应商。因此，A公司的补货行为本质上还是传统的推动式库存管理模式，结果导致了该公司和供应商各自为政，分别管理自己的库存，没有共享库存信息和实时数据。

（3）与供应商的合作关系不够密切。A公司与供应商之间只是短期的供需买卖关系，没

有形成合作伙伴关系，A公司的信息系统虽然有针对供应商的供应链支持系统，但大部分供应商只是通过系统看一下自己产品的销售额，而不会深入分析自己的产品在超市内哪种是畅销品，哪种是滞销品，当然就不会根据A公司的实际需求调整自己的生产计划来保障畅销品的供应。

基于A公司的情况，请你为A公司设计基于CPFR的供应链协作流程。

资料来源：魏文龙．A公司基于CPFR的补货策略优化研究［D］．厦门大学，2014．

第10章 供应链协同管理